TOMADA DE DECISÃO

Tomamos decisões diariamente. Estas decisões são tomadas em um mundo em constantes modificações, requerendo do gerente uma gama de conhecimentos prévios que lhe proporcionem adotar a melhor escolha para o sucesso da sua empresa. Na maioria das decisões no nível estratégico deve-se ter bastante cuidado, com estudo do grau de incerteza, riscos, alternativas disponíveis, etc, pois a opção escolhida certamente refletirá em todo o corpo da empresa e, caso a medida adotada não tenha sido acertada, as conseqüências podem inclusive acarretar a falência do grupo em que se faz parte. O problema está no fato de que na tomada das decisões, nem sempre dispomos de informações completas e de tempo suficiente para usar um processo racional de tomada de decisão, seguindo etapas do tipo: definição do problema (identificar os objetivos da decisão e diagnosticar as causas); criar e avaliar as alternativas; escolher a melhor alternativa; implementar e monitorar a decisão. Com isso, as decisões do dia a dia dos gerentes acabam ficando dependentes do seu julgamento “intuitivo” e assim, ao final, as suas escolhas podem incorrer em graves erros, pois pode se desviar da racionalidade. Esse modelo usa regras que são chamadas de heurísticas de decisão, em que o gestor nem sempre busca a decisão que maximize os resultados, mas sim, a mais razoável que lhe surge e que atende aos seus propósitos. Bazerman apresenta três grupos gerais da heurística da decisão: da disponibilidade, da representatividade e da ancoragem e ajuste. Os três tipos de heurísticas têm os seus vieses, e se o administrador conhecer bem os que são previsíveis (vieses) pode tornar a sua decisão mais bem sucedida. - A heurística da disponibilidade Nesse tipo de heurística, o tomador de decisão recorre às lembranças que estão disponíveis em sua memória com maior intensidade e que se relacionam com o problema apresentado. Aquelas que tem caráter emotivo aparecem de forma mais veloz em nossa mente, conduzindo-nos aos mesmos caminhos trilhados anteriormente na solução de um problema semelhante, podendo se tornar uma ferramenta eficaz para o administrador ou outro profissional que necessite decidir com base na freqüência, probabilidade e ou causas prováveis de um evento através do número de ocorrências semelhantes disponíveis em sua memória. Por outro lado, o uso desse tipo de heurística pode induzir ao erro, caso o problema esteja inserido em contextos totalmente diferentes e que requeiram decisões que atendam plenamente àquele momento específico. - Vieses que emanam da Heurística da Disponibilidade • Viés 1 – Facilidade de lembrar As decisões são influenciadas por esse viés pela vividez com que eles aparecem. Tratam-se dos eventos vividos ou vistos mais recentemente e que estão presentes com muita força nas lembranças dos indivíduos, pesando na formação de juízos de valor sobre o caso em análise e, por conseguinte, na sua tomada de decisão. Freqüentemente, por ação da mídia, que divulga fatos ou eventos que ficam presentes na mente das pessoas, chega-se a acreditar que aquele acontecimento se trata de algo que sobressai em relação aos demais em número de ocorrências, mesmo que isso não seja verdade. Como exemplo, indicamos uma determinada Universidade Federal A que adota o exame do ENEM como critério de acesso às vagas pelos candidatos, aos cursos oferecidos. Essa decisão foi tomada baseada quase que exclusivamente na memória recente e muito veiculada na mídia, onde outras unidades acadêmicas já tinham assim procedido. Não foram ponderadas questões regionais e outros fatores, e ao final ficou constatado que houve prejuízos aos postulantes da região em que fica localizada a Universidade Federal A, que não tiveram tempo de se prepararem adequadamente para prestarem esse exame especificamente. Eles obtiveram notas bastante inferiores comparadas a de alunos de outras regiões que já estavam adaptados ao novo modelo. • Viés 2 – Recuperabilidade Esse tipo de viés afeta diretamente o comportamento de busca de informações no dia-a-dia das pessoas, pois elas procuram em suas estruturas de memória, alternativas que possam subsidiá-las na tomada de decisão. Com a existência dessa estrutura de memória, as pessoas acabam sendo guiadas a seguir determinado caminho, porque teoricamente as informações já estariam disponíveis sobre aquele evento e necessitariam apenas serem processadas ou trazidas à tona, para que sejam usadas naquele momento de decisão sobre o problema apresentado. Mas nem sempre é tão fácil assim recuperar as informações já existentes. Nas organizações isso pode acarretar, se vier a ocorrer, atrasos na obtenção de informações para uma tomada de decisão. Por exemplo, muitas organizações têm uma divisão de sistemas de informação que possui conhecimento técnico generalizado em aplicações para computadores. Imagine que você é o gerente de uma divisão de produto e está precisando de conhecimento de em computadores. Se esse conhecimento existir dentro do grupo que trabalha com sistemas de informação, a hierarquia organizacional o guiará até o recurso correto. Entretanto, se o grupo de sistemas de informação não tiver conhecimento técnico de uma aplicação especifica, mas esse conhecimento existir em algum outro lugar na organização é provável que a hierarquia crie um viés de efetividade na sua busca. • Viés 3 – Associações pressupostas Esse tipo de viés caracteriza-se quando existe a probabilidade de dois eventos ocorrerem ao mesmo tempo e são julgados pela disponibilidade de exemplos que sejam mais comuns na mente das pessoas, que acabam por não se atentarem para outras possibilidades de ocorrências que podem vir a acontecer. Por exemplo, quando se pergunta se os alunos que se formam em administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) se tornam executivos bem sucedidos com altos salários, pode-se chegar a uma conclusão precipitada com base em pessoas que se tornaram executivos conhecidos e bem sucedidos, quando na verdade existem quatro possibilidades para esses graduados: não conseguiram emprego; conseguiram empregos modestos, ou seja, com baixos salários; conseguiram bons empregos com altos salários, mas não sendo executivos; ou de fato terem conseguido se tornar executivos bem sucedidos e com altos salários. - Heurística da Representatividade Ocorre em situações de julgamento em que um evento passa a ser incluído em uma determinada categoria, formulada com base na quantidade de acontecimentos semelhantes ocorridos anteriormente. Com isso, o profissional acaba por estabelecer modelos mentais de referência, atrelando-os a casos que venham a surgir na sua atividade profissional e que tenham similaridade com esse padrão já existente em sua memória, ignorando em muitos casos outras evidências que indicam outro caminho a ser seguido na tomada daquela decisão específica. - Vieses que emanam da Heurística da Representatividade • Viés 4 – Insensibilidade aos índices básicos As pessoas entendem a relevância das informações de índices básicos, mas geralmente tendem a desprezar tais dados quando também estão disponíveis dados descritivos, mesmo que estes últimos sejam irrelevantes. Contudo, ignorar tais índices de base pode gerar algumas implicações desfavoráveis. Em muitos casos as pessoas acreditam que não serão atingidos pelos índices básicos, como o locador que despreza a formulação de um contrato de aluguel de um imóvel com o seu inquilino, mesmo tendo conhecimento que muitos locatários não honram compromissos assumidos verbalmente, incorrendo em inadimplência. • Viés 5 – Insensibilidade ao tamanho da amostra Embora a importância do tamanho da amostra seja fundamental na estatística, o tamanho da amostra raramente faz parte da intuição. Os indivíduos em muitos casos são incapazes de mensurar a importância do tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das informações contidas em uma pesquisa e acabam sendo influenciados na sua decisão por dados sem qualquer consistência, pois esses dados não apontam com segurança uma tendência sistemática de ocorrências daquele evento analisado. É o caso (hipotético) do indivíduo que decide consumir líquidos com adoçantes em detrimento de açúcar, em razão do seu acesso a uma pesquisa divulgada por uma empresa que fabrica esse tipo de produto. As informações são de que a cada dez pessoas com idade superior aos quarenta anos que consomem líquidos com adoçantes, apenas nove são acometidas de problemas de saúde tipo diabetes. Sem a apresentação da amostra, ou seja, do número total de pessoas que foi alvo da pesquisa, as informações tornam-se tendenciosas e sem credibilidade, e não devem ser tomadas como fonte de sustentação para a tomada de uma decisão. • Viés 6 – Interpretação errada da chance É a esperança de que em um processo, a resposta obtida aleatoriamente em subseqüência “pareça” seguir a uma determinada lógica estatística, mesmo quando for demasiadamente curta para que aquelas expectativas sejam estatisticamente válidas. Neste tipo de viés, o tomador de decisão está recorrendo, provavelmente inconscientemente, mais ao acaso do que a uma probabilidade estatística propriamente dita. Como exemplo hipotético de uma pessoa ao apostar no “time-mania” (sistema de apostas nacional com prêmios financeiros a quem somar o maior número de acertos) que um clube de futebol que perdeu as cinco últimas consecutivas partidas disputadas ganhará a sexta, pois a probabilidade diz que haverá no mínimo uma vitória a cada seis partidas. Na prática, apesar das influências do campo motivacional etc, cada partida possui sua história própria e o seu resultado não dependerá dos resultados anteriores, pois as partidas são situações totalmente independentes. • Viés 7 – Regressão à média Freqüentemente as pessoas se utilizam da regressão à média, objetivando formular prognósticos sobre o desempenho de vendas de uma empresa ou até mesmo sobre o desempenho individual de profissionais. O que se deve estar atento é que em eventos que superam extremamente à média, a possibilidade de haver uma regressão em relação aos números anteriores alcançados, em uma próxima tentativa, torna-se bastante grande. E não é só isso, mesmo em casos de atuações dentro de um determinado padrão, em que normalmente as pessoas passam a fazer previsões futuras com base em dados do passado, acabam falhando em suas estimativas, porque nem sempre um fato vai seguir àquela tendência de acontecimento que vinha ocorrendo. Temos como exemplo, pais negros que geram filhos de cor branca, fugindo completamente das médias anteriores, em que o normal e estatístico indica que os filhos teriam cor negra, havendo grande surpresa nesses modelos previsíveis de regressão à média. • Viés 8 – A falácia da conjunção Análises estatísticas demonstram que um evento é mais provável de acontecer do que a sua combinação com um outro. Já a falácia da conjunção prevê justamente o contrário, pois em virtude da sua representatividade, a conjunção, ou seja, a soma de eventos é mais provável de ocorrer do que um desses eventos isoladamente. Seria o caso de se imaginar que todo atleta possui um bom condicionamento físico e uma boa saúde, quando na verdade existem casos de atletas de bom preparo físico, mas que acabaram morrendo por complicações cardíacas. Os indivíduos também julgam erradamente que as conjunções (dois eventos que ocorrem em conjunto) são mais prováveis do que um conjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto. - Heurística da Ancoragem e do Ajuste Pode ser definida como avaliações partindo de uma base inicial, que pode ser chamada de “âncora”, fazendo-se ajustes até produzir uma decisão final. Esse ponto de partida é identificado a partir de informações históricas disponíveis, pela maneira como o problema é apresentado ou até mesmo através de informações hipotéticas. Assim, poderemos ter decisões distintas para o mesmo problema, a depender dos valores iniciais e demais informações que cheguem ao conhecimento do tomador de decisão, que quase sempre faz os ajustamentos de forma insuficiente e com pouca razoabilidade. - Vieses que emanam da Ancoragem e do Ajuste • Viés 9 – Ajuste insuficiente da âncora Nesse tipo de viés, os indivíduos são diretamente influenciados em seu julgamento por dados disponíveis que são um ponto de partida, em muitos casos dados até aleatórios, com os quais fazem a ancoragem, passando então a formar os seus valores estimativos em relação àquele evento. Porém, na prática e na maioria dos casos esses ajustamentos são insuficientes para se estabelecer um valor final, induzindo o administrador ao erro, que a depender da situação em que esteja contextualizado o problema pode acarretar em injustiças, como o caso dos salários que se valem de valores percentuais baseados na inflação para o ajuste e que quase sempre ainda deixam os funcionários ganhando abaixo do que efetivamente mereciam. • Viés 10 – Viés de eventos conjuntivos e disjuntivos Este viés trata de uma superestimação da probabilidade de eventos conjuntivos e da subestimação de eventos disjuntivos. Tende-se a desviar excessivamente os dados reais sobre a ocorrência de eventos conjuntivos, indicando a sua maximização acima da normalidade probabilística, o que leva à inexatidão da análise para a tomada de decisão. Em contrapartida, subestimam-se os eventos de característica disjuntiva, porque normalmente não se tem a expectativa de que eles venham a acontecer, porque a âncora de ajustamento, a probabilidade estatística, aponta que o fato é improvável de ocorrer. Quando existe a incidência de qualquer um dos dois casos – conjuntivos ou disjuntivos – o profissional tomador de decisão fica acometido da surpresa. Por exemplo, em uma escavação de minérios, subestima-se que determinado local seja ideal para achar pedras preciosas, com base em estudos geológicos feitos naquela região, que não apontam ambiente propício para a extração em alta escala. Mas, com a exploração daquela mina, obtêm-se outra probabilidade adversa, ou seja, uma probabilidade verdadeira, pois são encontradas pedras preciosas, em contradição ao estudo feito anteriormente e que levou à formação do viés disjuntivo. • Viés 11 – Excesso de Confiança O excesso de confiança tem sido identificado como um modelo de julgamento para as pessoas, ou seja, este tipo de viés demonstra uma boa capacidade de confiança em que as mesmas possuem ao estimar algo; a maioria confia excessivamente em seu poder de realizar estimativas e não reconhece a verdadeira incerteza. Quando se faz a avaliação sobre as possibilidades de que alguma ação a ser implementada venha a dar certo, os indivíduos recorrem exageradamente com confiança em suas habilidades e conhecimentos, e ou a números probabilísticos que utilizam como âncora e que apontam uma “quase” certeza daquela medida acontecer conforme planejado, mas não levam em consideração os números percentuais mínimos da probabilidade de que aquilo pode vir a dar errado. É claro que as pessoas devem ter confiança em seu potencial profissional, isso para que inspire confiança a pares e subordinados, porém, é necessário moderação para que as suas decisões não sejam levadas ao fracasso. Como um administrador empreendedor que decide investir em uma empresa de construção civil, pois o ramo está em alta no mercado e o seu sócio possui uma larga experiência profissional na área. Assim, o administrador investe todos os seus recursos disponíveis no empreendimento, porque confia excessivamente nas circunstâncias que o cercam e que o subsidiam na sua decisão, demonstrando estar certo e entusiasmado, pois confia muito em sua capacidade empreendedora e técnica do seu sócio, estimando que o negócio venha a ser um sucesso, sem, contudo, precaver-se com um plano alternativo em caso de um insucesso inicial no negócio. . - Dois Vieses Mais Gerais • Viés 12 – A armadilha de confirmação. Este viés por sua vez, tende a obter resultados que comprovem a confirmação, ou seja, a armadilha da confirmação implica na busca de evidências para prover as percepções mais úteis, que seriam mais óbvias. Quando o indivíduo vai tomar uma decisão, sai à procura e se cerca de informações que venham a confirmar a sua idéia inicial. Quase nunca, faz o caminho inverso, ou seja, procura evidências de que aquele plano possui pontos fracos ou negativos que podem levar a sua decisão ao insucesso. Seria o caso de um empregador que está precisando de um funcionário para trabalhar na tesouraria da sua empresa. Normalmente, buscam-se referências em empresas por onde ele já trabalhou, que na maioria dos casos são boas informações, o que leva o administrador a decidir pela contratação daquele indivíduo para o cargo, pois havia indicações de que aquela pessoa tinha perfil para o emprego. Assim, foi-se em busca da confirmação da informação até então mais consistente, mais óbvia, e não à procura da confirmação da situação inversa. Então, com o tempo, veio a decepção, quando se descobriu que o empregado estava desviando recursos da empresa. O detalhe é que antes de ser contratado, ele já respondia criminalmente por subtrair coisa alheia (furto). • Viés 13 – Previsão retrospectiva O viés da previsão retrospectiva em geral, acontece em situações em que as pessoas não são muito boas para recordarem ou reconstituírem como uma situação incerta lhes pareça saber o resultado da decisão, ou seja, ocorre quando pessoas reexaminam seus próprios julgamentos bem como os dos outros. Quando algo não dá certo, e existiam opções de escolha para quem tomou a decisão, os indivíduos tendem a fazer o julgamento baseado nessa heurística, como se já conhecessem a decisão correta que deveria ter sido tomada. Na verdade essa é uma visão equivocada do problema, pois na maioria dos casos o profissional utilizou os métodos mais adequados em sua resolução do problema, mas fatores externos a sua vontade encaminharam a situação a um rumo inesperado. Em circunstâncias dessa ordem, deve-se buscar não fazer uma previsão retrospectiva, mas sim aprender com o passado para corrigir eventuais falhas em decisões futuras. Pode-se citar como exemplo um empresário que supostamente investe altos valores em ações da empresa Vale do Rio doce e, passados seis meses a empresa vai à falência, o que leva o investidor a formular um conceito de que já sabia que aquilo iria acontecer e não deveria ter aplicado em ações da empresa, agindo desse modo com previsão retrospectiva, quando na prática no período em que ele investiu a empresa estava com as suas ações em alta. - Conclusões Finais O modelo racional da tomada de decisão é bem aceito quando se tem um evento no nível estratégico que inclusive pode vir a mudar os rumos de uma organização, mas se torna até certo ponto torna-se impraticável nas decisões do dia a dia do gerente, pois não dispõe de informações suficientes e tempo disponível para decidir baseado em um processo dessa natureza, tendo o administrador ou outro profissional que recorrer ao uso das heurísticas, sejam elas da disponibilidade, da representatividade e da ancoragem e ajuste. Em muitos casos, o administrador decide utilizando-se da heurística, mesmo sem se dar conta que está se utilizando tal ferramenta. A heurística simplifica o processo de tomada de decisão, quase sempre produzindo resultados corretos e economizando tempo, o que às vezes se torna mais importante que qualquer perda na qualidade das decisões tomadas. Mas o tomador de decisões tem que saber quando deve ou não aplicar essas regras, pois a heurística não é infalível, existindo os seus desvios. O que o tomador de decisões deve tomar cuidado é para não incorrer em desvios sistemáticos de julgamento, aplicando a heurística de maneira inadequada, o que pode ser evitado através do conhecimento prévio dos diversos vieses previsíveis existentes e, dessa forma, ele tenderá a maximizar os resultados oriundos das suas decisões. - Referência Bibliográfica BAZERMAN, Max. Processo Decisório. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 5ª edição, 2004.